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¿Por qué se empeñan en buscar un Director de Personas cuando lo que quieren es un Director de Personal?

confused-2681507_1920En esta breve reflexión quisiera poner de manifiesto una situación que, por desgracia, sucede en multitud de organizaciones y que genera numerosos problemas, tanto a ellas mismas, como a sus trabajadores.

Este fenómeno se da en el entorno de las pequeñas o medianas empresas donde lo habitual es que cuenten únicamente con una persona para realizar todas las funciones de la dirección y gestión de los recursos humanos, sin más apoyo, a veces, que el de una gestoría o asesoría externa. Las grandes empresas cuentan, en cambio, con equipos que incluyen perfiles complementarios capaces de hacer frente a los diferentes retos que conlleva la gestión del personal. Si además el sector de la empresa exige una nutrida mano de obra con abundantes rotaciones e incidencias, la cosa se complica.

El quid de la cuestión es el diseño del puesto de responsable de la gestión de personas en la empresa y el perfil idóneo de la persona para ocupar dicho puesto.

En el año 2001 iniciábamos el diseño de lo que iba a ser el Master en Gestión de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Valladolid (que este año va a iniciar su decimoséptima promoción), contando con las impagables y acertadas aportaciones de mi buen amigo José Herrador, actual presidente de la Asociación para el Desarrollo Humano y Organizacional (ADHO). Para ello definimos un modelo de competencias que entendimos que demandaban los roles a desempeñar por el responsable del factor humano dentro de las organizaciones. Esos roles continúan hoy plenamente vigentes y son los de Agente de Cambio”, “Líder del Personal”, “Gestor de los Recursos y Procesos Administrativos” y “Cooperador Estratégico de la Dirección General”. Un buen director de personas deberá desempeñar todos esos roles en mayor o menor medida y en uno u otro momento.

Si analizamos por separado cada uno de los roles, vemos como la mayoría exigen unos conocimientos y unas competencias horizontales que pueden conseguirse partiendo de diferentes perfiles académicos como el derecho, la psicología, la sociología u otras titulaciones como la economía o la ingeniería. Sin embargo, uno de ellos, el de gestor de recursos y procesos administrativos, ligado claramente al perfil de Director de Personal, entraña unos conocimientos y experiencia más asociados con titulaciones de relaciones laborales o derecho del trabajo.

Este análisis no es de ahora y ha generado numerosas controversias a la hora de definir y diseñar el perfil formativo idóneo del Director de Personas. En su momento se llegó a hablar incluso de una titulación horizontal y específica de Director/Gestor de Recursos Humanos. Actualmente existen en diferentes universidades Grados en Relaciones Laborales y Recursos Humanos, impartidos desde Facultades de Ciencias del Trabajo o de Ciencias Sociales, pero lógicamente tienen el sesgo que les aporta su origen.

En relación con esa base académica y desde mi óptica de Psicólogo del Trabajo y las Organizaciones quiero aprovechar para denunciar lo que considero una ceguera cortoplacista de las Facultades de Psicología y de los Colegios Profesionales de Psicólogos, que a día de hoy no han sido capaces de incorporar a nuestra carrera los conocimientos imprescindibles para desempeñar eficazmente un puesto de Director de Personas, sin necesidad de tener que reciclarse obligatoriamente una vez acabada la carrera. No es de recibo que entre los contenidos de la titulación no haya materias de relaciones laborales y de economía de la empresa que te preparen para enfrentarte, mejor equipado, a las exigencias del rol poliédrico que nos demandan las organizaciones.

Lógicamente, el nivel de desarrollo organizacional de la empresa y sus necesidades, influyen directamente en sus intereses a la hora de buscar una persona idónea para el puesto de Director de Personas. Cuanto más definidos estén los procesos y las estructuras, más claro tendrán el perfil que necesitan.

Los roles de los que hablábamos al principio deberán ajustarse a las necesidades de cada organización y de cada momento. Lo habitual es que el primer rol que deba desempeñar esa persona recién incorporada sea el de gestor de los recursos y procesos administrativos, pero no debe olvidarse del resto, que serán los que aportarán profundidad y darán soporte a un proyecto a más largo plazo.

Cuando una organización decide incorporar un Director/a de Personas se pueden plantear fundamentalmente los siguientes escenarios. El primero, que la empresa no haya contado antes con esa figura y por su crecimiento, tanto en tamaño de la plantilla como de la complejidad de los procesos, se haya hecho necesario. En ese caso realizarán una búsqueda basada en lo que les aporte algún asesor externo y en sus expectativas, que serán seguramente exageradas y con tendencia a buscar perfiles complicados de encontrar, por lo exigentes.

El otro escenario es que la empresa ya haya tenido esa figura y no haya funcionado adecuadamente. En esta situación las probabilidades de acertar son mayores, ya que las expectativas se ajustarán más a la realidad. No obstante, hay gerentes o propietarios inasequibles al desaliento y recalcitrantes en el error, que no son capaces de ver que lo que buscan no es posible, no es lo más adecuado o no es lo que de verdad necesitan.

Lo que pretendo poner de manifiesto aquí es que las organizaciones y sus líderes deben ser sinceros con ellos mismos y analizar objetivamente qué quieren y en qué situación se encuentra su empresa, para buscar a la persona adecuada. Si lo que de verdad necesitan es alguien que les resuelva las relaciones laborales y les organice la administración de personal, no deberían empeñarse en contratar a una persona con un perfil de gestor del cambio y con estudios de psicología, porque parece que eso confiere más glamour a la empresa. Si el gerente o propietario no creen en el liderazgo participativo, no deberían incorporar a una persona con un perfil de cooperador estratégico de la dirección general o de líder del personal, porque estarán siempre a la greña.

Una opción que no deberían descartar, si sus finanzas lo permiten, es configurar un tándem con dos perfiles, uno enfocado a la dirección estratégica de personas y otro a la administración de personal. Para esa incorporación se podría pensar en contratos a tiempo parcial, especialmente para el responsable de relaciones laborales, que no necesariamente tendría que ser un titulado/a superior.

La opción del apoyo externo de una gestoría para las relaciones laborales puede funcionar si la empresa tiene muy claro lo que quiere, cuando lo quiere y está dispuesta a pagar por ello. Por otro lado, quien debe supervisar y disponer de esa información de primera mano debe ser el Director de Personas si desean que la externalización funcione.

Tanto con la opción del tándem, como con la del socio externo, la empresa podría cubrir eficientemente sus necesidades en el área de las personas y mejorar constantemente, sin quedarse en la fase inicial de la dirección de personal, necesaria pero insuficiente.

Si la organización no tiene en cuenta las recomendaciones hasta aquí indicadas no tardará en tener problemas. El gerente o propietario considerarán que la persona incorporada no cumple lo que esperaban de ella y a su vez esa persona no estará a gusto ya que deberá desempeñar unas funciones distintas a las consensuadas o en un entorno que no le permite desarrollar sus plenas capacidades.

Para saber más sobre los problemas que puede generar esa sección inadecuada, les invito a leer otra entrada del blog denominada “Los costes de una inadecuada selección de personal”.

Bartolomé Zuzama. Valladolid, 15 de octubre de 2017.

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